Sistemas de gestión del conocimiento en un entorno Lean Management

En los últimos meses he tenido varios grupos de alumnos en un curso que adapta la metodología lean a un entorno administrativo: Lean Office (“oficina esbelta”). Consiste en eliminar todo aquello que sobra, es decir, los despilfarros, y mantener lo que resulta necesario, es decir, el valor añadido (aquello que verdaderamente demanda el cliente), de tal forma que se consiga incrementar la productividad de las tareas.

Mediante la aplicación del Sistema Lean, se consiguen mejorar los procesos y reducir las ineficiencias. Se logra una mayor implicación de la organización, hacer más con los mismos recursos y orientarse al cliente. Lean Office es una apuesta por una organización más eficiente, es decir, hacer más en menos tiempo y con los recursos necesarios.

Una vez situados en el entorno de trabajo adecuado, la idea que os quiero transmitir pasa por insertar un buen sistema de gestión del conocimiento. Esto es, que aspectos como la experiencia y las buenas prácticas de unos trabajadores se puedan compartir, traspasar entre departamentos o personas y en definitiva, ser más productivos en base a un ‘know how’ que lejos de perderse, se documenta y se pone a disposición de la organización.

En el departamento de formación del Grupo Método, disponemos de un sistema integrado en una wiki, ordenada con precisión en función de si los documentos descargables son genéricos o relativos a una determinada área de conocimiento, para que sean fácilmente localizables por cualquier persona interesada.

Otras formas de organización pueden ser a través de una intranet, de un portal del empleado, de un buen archivo bien indexado o incluso de una aplicación para dispositivos móviles.

A mi modo de ver, y corroborado por el debate en mis grupos de alumnos, lo verdaderamente importante pasa por dos puntos: primero que el trabajo que exista detrás del sistema se aproveche en el día a día, y segundo que todos los trabajadores valoren positivamente el hecho de compartir su información, de manera que todo el conjunto se pueda aprovechar de cada una de las experiencias individuales.

Fuente de la imagen: Fundación Gestión del Conocimiento.

El post Lean Management: menos costes, más productividad se publicó antes en Blog Grupo Método.

Hace poco he asistido a una jornada sobre la DIS ISO 9001, borrador de la nueva norma de calidad que entrará en vigor este año. Mientras avanzaba la ponencia, y nos mostraban los nuevos enfoques de la Organización Internacional para la Estandarización, iba reflexionando e interrelacionando varios conceptos empresariales: Coaching en la empresa (esta vez desde un punto de vista directivo), el Business Process Management (el citado BPM) y la propia norma ISO 9001 (sobre la que se abre un periodo de transición de tres años, para su completa implantación).

Podéis pensar que me complico mucho o que el ponente no era muy bueno, pero precisamente lo mejor de él era que su razonamiento invitaba a la reflexión y a poner en valor los cambios en la normativa.

Conforme se hablaba de la implicación de la dirección en la política de calidad, yo valoraba ese compromiso desde la óptica del coaching, pero cambiando la orientación de mi anterior post por una posición menos operativa y más directa sobre la influencia de los altos cargos de la organización en la estrategia y los procesos de trabajo.

En este punto me detendré en la gestión de procesos de negocio. Llevo unas semanas tutorizando un aguerrido grupo de alumnos en este tema, y me parece de lo más interesante; tanto en el modelado, como en los contenidos referidos al diseño de procesos, especialmente cuando se superan las barreras de las divisiones funcionales o por departamentos, el modo habitual de plantear un organigrama.

En la gestión por procesos, los departamentos pierden importancia y las operaciones se diseñan de modo transversal, pensando en las tareas y en los trabajadores, y menos en el organigrama. Pienso que los directivos tienen un papel muy importante actuando como coaches de las personas encargadas de definir estos procesos. Así se conformaría una ligazón de cara a una buena integración y entendimiento de estos flujos de información (procesos de trabajo), convertidos en mapa estratégico interno; representados por flujogramas.

Ejemplo de proceso de trabajo modelado en un flujograma.

Me diréis, en eso te falta por integrar  la nueva ISO 9001. Correcto. No creo que a partir de unos flujogramas que nos modelen ciertos procesos tengamos cubierta la política de calidad, pero sí que con la mediación de los directivos como coaches influyentes podemos hacerla llegar, verla comunicada, y de paso, acertar con la nueva orientación de las normas de calidad basadas en enfoques cercanos a los procesos y, sobre todo, a la identificación de riesgos.

Encontraremos desarrollados estos dos elementos principales del cambio en la norma ISO 9001 en los puntos 4.4 y 6.1 del borrador de la evolución de la norma para 2015. A efectos prácticos, los auditores no buscarán las desviaciones sobre los procedimientos de calidad y tratarán de que las corporaciones se centren en documentar evidencias de su buen hacer (política de calidad) y de identificar y actuar en consecuencia ante la identificación de los riesgos inherentes a su actividad e idiosincrasia como organización.

El post Procesos de Negocio y política de Calidad se publicó antes en Blog Grupo Método.

Lo que busco es que mejoremos la calidad del desempeño y la detección de necesidades formativas en una organización, en el nivel más operativo, gracias a los procesos de coaching.

En base a mi experiencia, veo que la preocupación por la formación habitualmente se reduce al momento de entrada en una empresa, a cursos puntuales de temáticas relacionadas con nuestro trabajo o bien a aprendizajes impuestos por cambios o evoluciones en las herramientas utilizadas. Sería interesante introducir procesos de trabajo propios del coaching en los planes formativos internos, de forma que las evaluaciones del desempeño de funciones se realicen con una óptica de mejora, y no sólo de auditoría.

Coaching organizacional: las evaluaciones de desempeño deben realizarse desde una óptica de mejora
Click To Tweet

De esta manera los mandos intermedios deben sumergirse en la operativa diaria para, individualmente, realizar evaluaciones del trabajo (parte de una auditoría de calidad imprescindible hoy en día en cualquier organización). Por otra parte, dotamos de un mentor al trabajador, que se siente acompañado y motivado en su experiencia laboral, de cara a que los problemas o dificultades surgidos y su resolución, dinamicen el conjunto del equipo, tanto para encontrar grietas en su formación como para detectar nuevas necesidades formativas.

Si así lo hacemos, la labor de evaluar a un trabajador no sólo vendrá impuesta por las tareas de control, sino por las de formación interna, es decir, en este proceso más cercano al coaching que a una mera auditoría del trabajo realizado, el supervisor escucha, ayuda, pregunta y en base a ello puede facilitar estrategias o nuevas visiones para un mejor desempeño de las tareas de la persona evaluada, que pasa a tener un rol de coachee. De este modo, se abandonan valoraciones de premio / castigo, de realizar juicios y opiniones desde una posición de poder y se pasa a una relación más basada en la autoridad personal.

El post Evaluación del desempeño a través del coaching se publicó antes en Blog Grupo Método.

Imagen: Mediamatic

Cada vez más, la tecnología se alía con cualquiera que tenga inquietudes y ganas de progresar en cualquier actividad profesional. En el ámbito de la formación debemos estar atentos a nuevos elementos que faciliten la relación profesor – alumno. Pensamos que tanto en el aula como en formatos e-learning esta relación es la base que hace fluir el conocimiento, y sea cual sea la modalidad escogida por el alumno, el apoyo de su docente le hará ganar en motivación y en disfrute de la materia.

Dentro de un aula debemos olvidar la clásica orientación de dar una clase magistral
Click To Tweet

Hoy en día los conocimientos tomados como algo plano están disponibles en múltiples dispositivos, y más que nunca, la experiencia del profesor es vital. Es más, debemos ir más allá e intentar a través de los diferentes perfiles de los alumnos, dotar a ese grupo de personas de identidad propia, grupal. Se debe procurar la creación de sinergias y que, ante dudas, problemas y situaciones a debate, la respuesta no sólo sea del profesor, sino que se conforme un «ejército» de experiencias sumadas para dar respuesta desde varias ópticas.

Por citar un elemento tecnológico que nos puede hacer ganar y ampliar estas ópticas dentro del aula, está la utilización de redes sociales como un foco que nos amplía visión, con un cañón y aprovechando las funciones de Twitter podemos buscar interacciones. Este uso se denomina backchannel y nos aporta información en tiempo real siendo  muy útil para auditorios grandes y para aportaciones externas al grupo de personas presentes.

Estoy muy de acuerdo con Enrique Dans; en su entrevista con Pilar López hace mención en varias ocasiones al valor que un profesor debe aportar a la interacción con sus alumnos, como bien dice, en una clase presencial las personas están circunscritas a un espacio – tiempo muy limitado y concreto y, por tanto, a las circunstancias en las que es vivido (hora del día, desplazamientos, tiempo limitado). Es por ello, que todo elemento que nos ayude a relacionarnos y ampliar ese tiempo va a redundar en mayores complicidades y a compartir no sólo más información, sino factores distintos a los que pueden aparecer en el aula.

Tanto si la modalidad formativa es mixta como si es online al 100%, la ventaja real que debemos alcanzar no es tanto la disposición de una plataforma de e-learning activa las 24 horas, o la posibilidad de realizar sesiones por videoconferencia, sino el grado de participación en el tiempo no compartido. Aquí la tecnología juega a favor del alumno, un desplazamiento en transporte público o cualquier tiempo que en otro momento se perdería puede convertirse en una excelente ocasión de leer y contestar los comentarios de un foro, de revisar un post al blog de la asignatura o de conversar a través del grupo de Facebook.

En definitiva se trata de lograr canales de comunicación extra en pro de la mejora del proceso formativo del alumno.

El post Nuevos elementos tecnológicos aplicados a formación se publicó antes en Blog Grupo Método.