Procesos de Negocio y política de Calidad
Chema García
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En mi anterior post os hablaba sobre el coaching en las organizaciones. Ahora quiero ampliar mi visión, desde una óptica directiva y de gestión de procesos de negocio o BPM (metodología enfocada a mejora de la eficiencia y eficacia en una organización).
Hace poco he asistido a una jornada sobre la DIS ISO 9001, borrador de la nueva norma de calidad que entrará en vigor este año. Mientras avanzaba la ponencia, y nos mostraban los nuevos enfoques de la Organización Internacional para la Estandarización, iba reflexionando e interrelacionando varios conceptos empresariales: Coaching en la empresa (esta vez desde un punto de vista directivo), el Business Process Management (el citado BPM) y la propia norma ISO 9001 (sobre la que se abre un periodo de transición de tres años, para su completa implantación).
Podéis pensar que me complico mucho o que el ponente no era muy bueno, pero precisamente lo mejor de él era que su razonamiento invitaba a la reflexión y a poner en valor los cambios en la normativa.
Conforme se hablaba de la implicación de la dirección en la política de calidad, yo valoraba ese compromiso desde la óptica del coaching, pero cambiando la orientación de mi anterior post por una posición menos operativa y más directa sobre la influencia de los altos cargos de la organización en la estrategia y los procesos de trabajo.
En este punto me detendré en la gestión de procesos de negocio. Llevo unas semanas tutorizando un aguerrido grupo de alumnos en este tema, y me parece de lo más interesante; tanto en el modelado, como en los contenidos referidos al diseño de procesos, especialmente cuando se superan las barreras de las divisiones funcionales o por departamentos, el modo habitual de plantear un organigrama.
En la gestión por procesos, los departamentos pierden importancia y las operaciones se diseñan de modo transversal, pensando en las tareas y en los trabajadores, y menos en el organigrama. Pienso que los directivos tienen un papel muy importante actuando como coaches de las personas encargadas de definir estos procesos. Así se conformaría una ligazón de cara a una buena integración y entendimiento de estos flujos de información (procesos de trabajo), convertidos en mapa estratégico interno; representados por flujogramas.
Ejemplo de proceso de trabajo modelado en un flujograma.
Me diréis, en eso te falta por integrar la nueva ISO 9001. Correcto. No creo que a partir de unos flujogramas que nos modelen ciertos procesos tengamos cubierta la política de calidad, pero sí que con la mediación de los directivos como coaches influyentes podemos hacerla llegar, verla comunicada, y de paso, acertar con la nueva orientación de las normas de calidad basadas en enfoques cercanos a los procesos y, sobre todo, a la identificación de riesgos.
Encontraremos desarrollados estos dos elementos principales del cambio en la norma ISO 9001 en los puntos 4.4 y 6.1 del borrador de la evolución de la norma para 2015. A efectos prácticos, los auditores no buscarán las desviaciones sobre los procedimientos de calidad y tratarán de que las corporaciones se centren en documentar evidencias de su buen hacer (política de calidad) y de identificar y actuar en consecuencia ante la identificación de los riesgos inherentes a su actividad e idiosincrasia como organización.
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